【供应链有效性的新标准】【衡量供应链管理质量的新方法】

【供应链有效性的新标准】

你通常如何判断供应链的有效性？如果你的回答还只是“高效率、低成本”的话，那就需要增加紧迫感了，因为很可能你会被沦为“落伍一族”了。

　　一个不可逆转的趋势是，供应链的有效性不仅仅是高效率和低成本，它还意味着通过创新产品和服务来适应业务需求、响应供应链变化，从而创建一个整合的价值链来实现创收和盈利。

　　因客户随需而变

　　主持人：IBM商业价值研究院的一项研究发现，许多企业正在向一个随需而变、以客户为导向的供应链演进。并认为一流供应链的共性在于：拥有通过创新产品和服务迅速响应需求变化的能力。你们的供应链“随需而变”了么？

　　张力：如何更好的以客户为导向是我们供应链管理系统升级的重要目标之一。如何把客户的需求通过供应链管理改进业务以及推进产品创新，是我们正在进行的工作。

　　王革：促使宅急送做出业务改变的原因是客户，在具体工作过程中起主导作用的也是客户。宅急送的客户服务中心已经不是一个通常的处理售后服务的部门了，它同时还必须兼有咨询解决方案，搜集客户要求等重要职能。

　　刘秀军：餐饮行业对供应链的要求非常高，如何保持适当的库存(既满足客户需求又不造成原材料挤压)是很难达到的平衡。我们的做法是给各配送中心设定一个库存的上下限，超过最高警戒线就停止供货，而达到最低警戒线的时候系统就提示自动补货。另外，客服中心肩负着搜集客户讯息的重任，任何客户提到的需求都会经客服中心到供应链管理中心，供应链会提交相应的部门研究客户的需求，很多新的口味都是这样产生的。

　　主持人：以客户为中心意味着很多层面上的调整，比如供应链的周期管理、新产品的研发、企业流程的再造等。在这些问题上，有什么好的解决方案吗？

　　张力：以客户为中心、满足客户的需求肯定要求企业进行流程再造。我们公司之前一直不担心产品卖不出去，一味扩充网络，盲目的增加业务和产量。到2001年年底，公司在中国遭遇到了很多意想不到的麻烦，库存积压极其严重，火上浇油的是，原材料还在源源不断的进入。

　　这种情况使我们非常被动，一方面产品换不回货款，另一方面积压的原材料占据着大量的资金。而且采购部门、计划部门、销售部门各自为政，谁也不知道彼此的情况。很显然要改变这种被动的局面，只有靠改革，让公司能够从采购、仓储、生产、发配、销售等各个环节把握住具体数据。

　　这些调整说起来很容易，但做起来却相当困难。我们实行了全员行动的改革方式，就是让企业的所有员工都参与到流程再造的过程中来，先让他们对将要实施的流程有很高的认同感，接着还要让他们具体参与到实际工作中去。

　　但供应链管理是一个循环往复的过程，在这个过程中，供应链的周期管理的确是我们遇到的棘手问题：因为高效的供应链要求在时间上要能够严格控制，流程进行到哪个环节都不能有少许的拖延，因为一旦长时间的拖延，整个流程就不可能灵活反应了。

　　系统与流程再造的吻合问题也很棘手。这要求有专业的人士不断的发现系统问题，并第一时间提出修正方案。这个工作听起来容易，但做起来异常困难，因为有洞察力的人未必能够提出解决方案，而能够提供解决方案的人往往在发现这个问题时，它已经存在很长时间了。如何解决这些问题，我们只能选择和供应链一起摸索。

　　王革：从接到客户的要求开始，宅急送就启动了各个系统，为满足这个要求而努力。宅急送的内部管理系统进行了相应的转变，以前基本上很多部门是相对平行独立的，比如客户需要快递服务就直接把单子下到快递部门，接到单子后，快递部门就按照固定的工作流程为其服务，至于该客户是否同时下单到仓储部门，快递部门就不过问了。

　　但现在不一样了，为了配合一体化的服务方案，宅急送专门独立出了一个接单中心，把分散在各个业务部门中的所有接单部门统一起来，也就是客户的要求都集中在同一个部门内，由该部门统一向各个事业部下达指令。

　　除了统一下达指令的接单部门外，还需要有一个开放的信息系统支持运作。计划和信息共享贯穿于整个解决方案的始末。

　　力争与供应商和客户“端对端”

　　主持人：不错的供应链一定是一个企业与重要客户、合作伙伴、供应商和服务提供商端对端整合的供应链，并在这样的整合过程中，实现供需同步。要想达到这样的目标，有哪些关键因素？

　　张力：企业进行供应链改革其实并不是本公司自己的事情，供应商和客户整体参与才能理顺整个流程。

　　我认为与供应商和客户之间达到协作效果的基本要求是“分享”，就是要让其他公司了解自己公司的运营模式与决策机制，然后能够在共同目标的指导下做出一些调整来配合供应链一体化的要求。除此之外，这个分享还包括自己公司的生产目标、采购计划、销售计划、科学技术等以前被认为是商业机密的环节。

　　我们公司的流程再造从制定计划开始就把供应商和客户摆在与自身生产同一条线上了：整个计划方案包括供应商的合作方案、本身的销售生产供应计划和客户方案。

　　与供应商的合作，我们主要通过供应商库存管理系统、客户管理系统两个系统实现。这种合作从始至终都需要一个开放的信息交流平台，从这个平台上，原材料供应商要能够对我们的生产计划和计划实施程度一目了然，随时随地清楚我们生产已经用了多少原材料，然后确定什么时间补货才能保证供应。

　　而从这个系统上，我们也要一目了然地看到供应商仓库里还有多少自己公司生产需要的原材料，这些库存能否随时满足自己的生产需求等等。

　　肖利华：服装企业最大的瓶颈是高库存与高脱销并存，一方面库存大，一方面发现畅销款由于面料或生产周期长补不上。

　　对此，振威进行了改革。收回了产品营运部门的销售管理权限，把生产计划调度、库存管理、客户支持等职能均回收划拨，负责产品市场开发的销售人员获得客户资料后，由销售管理部人员负责整理，按照规定格式填写客户资料表格，交给系统维护部，由系统维护部人员录入到公司的供应链系统。在这多个部门的协作过程中，所有人员及过程都在供应链系统平台上完成。

　　对话嘉宾：

　　某跨国公司供应链总监 张力

　　振威集团物流与供应链管理总监 肖利华

　　北京宅急送公司供应链总监 王革

　　内蒙古小尾羊餐饮连锁公司供应链总监 刘秀军

　　相关链接

　　供应链“自查”

　　你具备以下能力吗？

　　协调跨越整个供应链的业务职能

　　发掘共同受益的方式来巩固供应链关系

　　通过规划和预测使供需同步

　　管理供应链周期

　　开发可变的成本结构

　　与合作伙伴共同承担风险

　　使用实时信息创建快速反应、以客户为导向的流程

【衡量供应链管理质量的新方法】

能够收发邮件、拍照片以及上网的手机，拥有内置卫星广播、感应式雨刷的汽车；能够卷起来藏在口袋里的无线软键盘，每一天都有新产品，或改头换面后功能更强、更便捷、更人性化的老产品隆重登场。

　　数以百万计的新产品不停出现虽然为消费者带来了实惠，但却为库存管理带来了不确定性，人们的需求就像一个小女孩的生日愿望一样无法估计。沃顿商学院教授苏格·奈特西（Serguei Netessine）说：“没人能确定这些产品的需求量到底有多大。”他指出，随着产品生命周期的缩短，供应链管理也变得前所未有的重要。奈特西以电脑和汽车为例说明：“回想以前福特T型车只有黑色。而现在，一种车就有很多不同的型号和选择。你要如何预测生产量？再看一下电脑产业，每年都会有数种新型，功能更先进的存储器芯片和处理器上市。”

　　很明显，库存管理已经变得非常复杂，并且对企业的生存起到了关键作用。如果库存过多，成本就会增加。奈特西说：“但如果库存不够，就没有商品卖了。”虽然库存管理对企业的成功经营起到了关键的作用，但却没人知道应该如何衡量供应链管理的质量。“戴尔（Dell）和沃尔玛（Wal-Mart）的成功有口皆碑，但人们很难对两者的供应链管理进行比较。”

　　奈特西与沃顿博士生罗米赛（Serguei Roumiantsev）联合进行研究以找到一个有效的质量衡量方法。两位作者在他们名为“企业库存应该尽量减少还是根据需求确定？美国上市公司的实践”的研究报告中提出了“将企业库存管理决定与会计收益率相联系的统计学方法。”
　
　　库存少并不一定好

　　在研究弹性与收益率模型的过程中，奈特西和罗米赛发现沃尔玛的库存量与其他零售商相比并不是最少的。“但沃尔玛能够非常迅速并成功地对环境变化做出反应。”在各公司库存量相对销售量的弹性比较中，沃尔玛位于前四分之一强。而凯马特（Kmark）的库存量虽然和沃尔玛一样，但“其库存管理速度却很迟缓。”正如奈特西的总结：“最完善的供应链管理公司知道库存管理对市场的反应能力是非常重要的。”